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1. 从1-5月份义和车桥经营计划监控表来看，有两个分厂出现业务量的降低，包括螺栓和驱动桥，增长最大的是海外事业部。2018年半年度车桥厂家工作进度,时间已经过半，汽车前桥、汽车后桥分厂厂长要做好市场业务的开拓与分厂经营和市场风险的管控。尤其是驱动桥分厂所涉及的农机行业风险更大，不仅仅是业务员关注回款的问题，厂长更要走向市场，关注客户现场的库存以及经营风险等。

2. 具体工作的管理要规范化、标准化。例如车桥工装的管理，英国客户在访问海外事业部时提出工装编号不规范的问题，这同样反应出公司职能部门在管理分厂具体工作时的标准规范不明确，可操作性不好的问题。通过海外的事例，职能部门负责人要反思如何改善各自体系工作规范标准。

3. 车桥分厂管理日志的推行。首先从各分厂厂长，职能部门负责人开始，6月份确定各自的标准、目标，7月份开始纳入检查考核。通过推行管理日志，我们更多的是要大家做好总结，监控好目标和数据，便于后续的改进提升。

4. 汽车车桥低成本是竞争的永恒。当前我们车桥厂家的核心竞争力就在低成本控制，我们在主机厂那里的议价能力很弱，因此我们只有通过加强内部管理，提升管理效率，提高材料利用率，加快现金流的周转，从而降低我们独立悬挂产品成本。例如拉杆分厂通过工艺对比分析降低制造成本，乘用车桥分厂对比分析包装方式降低包装成本，农机车桥分厂通过采购定尺原材料提高材料利用率，还有刀具等工辅量具等细节、显性方面的管控，要管细管严。

5. 管理人员要具有经营的思想。我们要时刻持有一块铁就是五块钱的意识，分厂厂长、职能部门负责人要有算细账的意识，不浪费一块铁，要从意识转化到行动上。

6. 一次性把事情做好。汽车前桥的性能直接影响汽车的操控性,这是一个理念，分厂厂长、职能部门负责人要思考如何转化出方法，如何实施落地。一次性事情没做好造成返工返修成本是很高的。这里有两个案例共大家分享，一是农机车桥分厂临工举升机产品的退货；二是朱解厂区新钻井的重复建设施工。

车桥公司各分厂厂长、职能部门负责人都要认真解读一次性把事情做好这一理念，并制定出如何将这一理念落地、实施的方案和办法，如何一次性将事情做对。