牵一发而动全身 从财务控制看车桥管理-j9九游会登陆入口

作为财务部门，只考虑了汽车前桥分厂月末库存金额，考核了流动资金占用，按占用计算利息费用。没有从深处考虑为什么会有那么多的库存？是否合理？怎样计算出合理的库存来指导生产?怎样才能达到合理库存?前桥、后桥及零部件库存超标以后应采取什么措施等。主管领导缺乏市场经济观念，按个人经验指导生产。特别是在车桥生产旺季，只管生产计划、不顾制度、标准，一路绿灯的做法长期存在。主管领导缺乏市场分析、预测能力，不能很好协调生产计划，造成库存积压。

了解工作中的缺陷、管理的不足，重要的是改善。
1、对照车桥物资管理16字方针，完善物资管理制度。规范前桥、后桥及零部件存放区域，对存放区内的各类物资要明确种类、数量、价值。
2、对现有前桥、后桥零部件进行清理、分类、尽快消化库存。
3、搞好钢材的日清日结，完善表格，确定方式，持之以恒的坚持，不断降低库存、提高材料利用率。
4、抓好车桥计划管理，特别是正在实施的7+3订单管理，不断提高前桥总成订单的准确性。
5、理顺前桥生产体系岗位职责，完善岗位追究与事前、事中监控、考核。
6、确定合理、科学的库存量，严格控制车桥无计划、盲目投料。
以日清日结为抓手，细化车桥成本核算，内部市场化，推行精细化管理，提高利润率，消灭亏损是我们今年的管理重点。有人说，车间物资太多，无人管理，要管好应该加人。必要的管理投入是应该的，但是我们要思考，现在的管理人员作用完全发挥了没？